Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала

Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала

Оценка эффективности обучения

Оценка эффективности обучения персонала является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения результативности труда работников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения.

Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме (рисунок 8.6).

Рисунок 8.6 — Оценка эффективности обучения сотрудников организации

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

С помощью такой информации возможно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации

Коучинг получил свое развитие в США в 1974 г. Основная задача коучинга — развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Коучинг—это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, применяемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

  • — индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;
  • — управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
  • — групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
  • — коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;
  • — системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Коучинг и наставничество как бы дополняют друг друга, но имеются особенности и отличия в обучении и развитии персонала.

Коучинг и наставничество занимают значительное место в обучении и развитии персонала организации.

Канадский ученый Р. Карром провел анализ характеристик наставничества и коучинга (таблица 8.1).

Таблица 8.1 — Анализ характеристик наставничества и коучинга

Наставничество

Коучинг

Цель и предназначение

Чаще ориентировано на взаимообмен жизненным опытом, поддержку, обучение или руководство в целях личного, духовного, карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание может быть весьма широким

Обычно направлен на достижение результата, успеха, цели, на овладение производственными навыками, причем акцент делается на осуществление действий и поддержание изменений во времени; часто используется для улучшения навыков, необходимых для успешной деятельности в конкретной области; скорее наполнен практикой, чем теорией; в значительной степени опирается на навыки межличностного взаимодействия

Причина и продолжительность контакта

Может происходить в естественной форме, формально или неформально; может длиться в течение всей жизни или являться частью формальной программы с регламентированными взаимными контактами, встречами и т. д.

Часто проводится на основе потребностей, выявляемых самим клиентом; в сфере бизнеса участие работников в процессе коучинга может быть частью их обычной профессиональной деятельности

Форма и природа контакта

Исторически — индивидуальная; все чаще применяются практики

Обычно индивидуальная; часто проводится по телефону и посредством

взаимодействия одного наставника с группой людей, группой сверстников; используются возможности электронной почты, телефона и видеозаписи

электронной почты; в системах образования используется взаимный коучинг в парах

Навыки и жизненный опыт

Обычно опыт наставника богаче опыта его партнера, но может быть подобным ему или относиться к другой области; истории из жизненного опыта наставника часто рассказываются к случаю и оказывают сильное воздействие

Очень часто коуч занят в той же самой области, в которой работает клиент или работал в ней ранее; жизненные истории коуча призваны вдохновить или научить

Необходимая для исполнения данной роли подготовка

Варьирует от полного отсутствия формальной подготовки до ограниченного количества часов в формате семинарских занятий

Часто коуч является самоучкой; сейчас становятся доступными все больше очных и дистанционных курсов

Сертификация или лицензирование

Не требуется, но сертификаты и другие виды формального признания часто выдаются после прохождения формальных обучающих программ

Не требуется, но профессиональные ассоциации и некоторые обучающие (тренинговые) компании предлагают системы сертификации

Компенсация или гонорар

Строго добровольно; в опубликованных руководствах возражается против любых финансовых отношений

Чаще всего коучинг является частью роли (или же полностью ролью), предписанной должностной инструкцией; услуги частных коучей часто оплачиваются клиентом/ потребителем услуг

Оценка работы и взаимные соглашения

Исследовательская сторона очень умеренна; приветствуются и чаще всего используются эпизодические отчеты и личные переживания; высокая степень согласованности принципов программы

Обеспечивается потребителем; минимальный исследовательский компонент; благодарственные письма клиентов — наиболее распространенный способ определения эффекта программы; высокая согласованность принципов и применяемых методов

Обучение и обратная связь

Зависит от развития отношении; взаимообучение со временем усиливается, но может быть минимизировано должностной иерархией; обычно все стороны извлекают для себя пользу из обратной связи

Обычно ориентирован на клиента, и первоочередное внимание уделяется его обучению; коучи часто запрашивают обратную связь для улучшения своих собственных навыков

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому развивать это осознание, поскольку невозможно никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

  • 1. Что именно необходимо достигнуть?
  • 2. Как это будет происходить?
  • 3. Когда это будет происходить?
  • 4. Где это будет происходить?
  • 5. Когда этот процесс начнется и когда завершится?
  • 6. Кто будет вовлечен в этот процесс?
  • 7. С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг — это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка — это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

  • 1. Достигнуты ли цели развития?
  • 2. Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?
  • 3. Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?
  • 4. Был ли ПЛР рентабельным?
  • 5. Появились ли неожиданные результаты?
  • 6. Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
  • 7. Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники ЗБ — одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяют коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

  • — ситуация, например временной режим, недостаток ресурсов, география;
  • — включенные в нее люди, например недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;
  • — вы, например недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий — даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия — выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на заданные вопросы, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений.

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре (рисунок 8.7).

Рисунок 8.7 — Структура методики GROW

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию цели (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коу-чинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические варианты действий (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на волю (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

  • — постановка цели (Goal);
  • — проверка ее реальности (Reality);
  • — рассмотрение всех возможных вариантов действий (Options);
  • — утверждение воли к действию (Will).

Улучшение продуктивности деятельности — это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

Курсовая работа: Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики и управления

по дисциплине: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

на тему: КОУЧИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД

К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

заочной формы обучения

специальности экономика и управления

Наш мир быстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты и изделия. Рынок находится в непрерывном движении. Объем информации растет с каждым днем. И в этих нелегких условиях российским предпринимателям приходится вести свой бизнес.

Если обратиться к определению «предпринимательская деятельность», то это «деятельность, ведущаяся на свой страх и риск с целью извлечения прибыли». Именно «свой страх и риск» побуждают руководителей искать эффективные решения, осваивать иные технологии, методы и подходы, вносить изменения в структуру и деятельности.

Необходимость учета человеческого фактора в работе, возникла, в связи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы.

Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг, действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с резервом – это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации.

Одним из основных инструментов «выживания» организации является инвестирование в людей, т.е. привлечение специалистов со стороны либо обучение и ротация собственного персонала. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик (пройдут обучение и уйдут). Однако привлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование, приобретения технических средств, расширения офисных, производственных или торговых площадей можно значительно поднять производительность предприятия. При анализе инвестиций выявлено, что вложения в обучение и развитие персонала позволяют получать прибыль в 2 – 3 раза больше, чем те же вложения в технику и технологию.

Все мероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории: направленные в основном на стимулирование собственной активности сотрудника и пассивное овладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации. Второй путь более легок, поскольку предполагает работу «по образцу», при этом за скобками остаются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа с собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна.

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга – это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия. Где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения

В связи с этим было бы не только интересно, но и актуально рассмотреть данный способ обучения персонала.

Целью исследования является систематизация теоретических знаний о коучинге как о современном подходе к обучению и развитию персонала,

и разработка практических рекомендаций о его применение.

1. Проанализировать имеющие в литературе данные и представления о возникновение коучинга как подхода к обучению и развитию персонала.

2. Систематизировать известные данные о процессе коучинга и выявить его уникальность.

3. Описать историю создания и изучить специализацию ЗАОр “НП Конфил”.

4. Проанализировать существующие методы обучения персонала на ЗАОр “НП Конфил”.

5. Предложить алгоритм действий по совершенствованию процесса развития и обучения персонала на ЗАОр “НП Конфил”.

В современной литературе в недостаточной мере рассматривается тема коучинга. Одной из известнейших книг по коучингу является работа Дж. Уитмор «Коучинг высокой эффективности». Так же популярны книги Дж. К. Смарта «Коучинг», С. Тропа и Дж. Клиффорда, “Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера”. Отечественный материал представлен следующими авторами: Т. С. Бибарцева, В. Е. Максимов, А. В. Огнев, С. В. Петрушин, В. А. Спивак. Однако у них возникает много противоречивых моментов между собой. Этим и обуславливается новизна моих исследований.

Работа состоит из введения, трех (теоретической, аналитической и проектной) глав, заключения, списка литературы и приложений.

Вопреки сложившемуся мифу, слово «коуч» – далеко не новое. Оно имеет венгерское происхождение, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно тогда ни что иное, как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина – «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути».

Позднее, во второй половине XIX века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон, как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием.

С 80-х годов XX века коучинг официально признан в бизнесе. В настоящее время существует порядка 50 школ и около 500 видов коучинга, начиная от VIP-коучинга и заканчивая социальной работой. Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале 90-х годов XX века. В Америке профессия коуча официально признана в 2001 году, благодаря стараниям Международной Федерации коучей.

В настоящее время коучинг продолжает развиваться и совершенствоваться, занимая всё новее и новые области применения.

Многие теоретики и практики психологии с начала столетия влияли на развитие и эволюцию области коучинга. Коучинг построен на открытиях, почти все из которых были сначала сделаны в других областях. Его упрощенно можно считать сводным сборником эффективных принципов, техник и подходов.

Предшественниками и истоками коучинга считаются:

· Гуманистический подход в психотерапии.

· Работы Дэниела Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта.

· Сократовские методы диалога.

· Методики наиболее продвинутых спортивных тренеров.

Считается, что именно Гэллвей определил сущность коучинга. Коучинг[1] — это раскры­тие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности.

Итак, определения коучинга:

Коучинг[2] — это сфокусированный на решении, ориен­тированный на результат и систематический процесс со­трудничества, в ходе которого коуч содействует улучше­нию выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта и личностному рос­ту людей из нормальных (т.е. не клинических) популя­ций.

Более современным является определение:

Коучинг[3] – это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы.

Сейчас термин «коучинг» широко распространен во всех эконо­мически развитых странах. Особенно широко он используется в сфере управления человеческими ресурсами (HR-менеджмента). Сингапур и Гонконг переживают бум личных тренировок. Практически на каждом предприятии, руководители которых заботятся о стабильном и развивающемся бизнесе, имеется официальная должность тренера-коуча.. Его технология помогает людям вырасти над собой, освоить новые навыки и достичь больших успехов. Личные и корпоративные цели становились более осознанными и согласованными. Коучинг называют профессией XXI века.

Он развивается по нескольким направлениям:

Если кратко охарактеризовать сферы применения коучинга, то можно сказать, что личностный коучинг помогает:[4]

· определять цели и оптимальные шаги их достижения;

· повышать самостоятельность и ответственность;

· получать удовлетворение от своей деятельности;

· учиться находить новые пути эффективного сотрудничества;

· быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях;

· согласовывать индивидуальные цели с целями организации;

· делать свою жизнь более богатой;

· открывать новые возможности;

· больше зарабатывать и меньше тратить

Бизнес-коучинг позволяет эффективно решать следующие задачи:

· создание сплоченных рабочих команд;

· вывод на рынок новых продуктов и услуг;

· нематериальная мотивация персонала;

· выход на новые рынки;

· управление проектами (от отдела до организации);

· увеличение эффективности продаж;

· создание проектных команд;

· формирование конкурентных преимуществ;

· позиционирование товара или компании.

Ниже приводятся наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе с персоналом:[5]

· Планирование и проверка.

· Работа в группах.

Для достижения поставленных целей в коучинге используются научно обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Ни один другой метод обучения не принимает во внимание личную историю человека, позволяющую опереться на его лучшие качества.

Коучинг не дает «ценных советов», а предоставляет в распоряжение клиента реальные методы и навыки. Их использование позволит в конкретной ситуации самостоятельно находить нужные, работающие решения, оптимальные для человека и компании. Эта технология надежно адаптирует организацию и личность к высокой конкуренции на рынке. Именно уровень эффективности и продуктивности организации является огромным ресурсом, в использовании которого еще нет жесткой конкуренции.

Конкурентное преимущество компании лежит не в сфере владения информационными технологиями – они есть у всех. Не найти его и в сфере багажа знаний персонала – почти каждый «хороший» менеджер сегодня имеет степень МВА. На эффективность работы организации влияет не то, что умеет и знает персонал, а то, что он хочет делать и как это делает. Коучинг позволяет получить инициативных и деятельных сотрудников, которые по своему желанию выкладываются на все 100%.

Этот новый стиль управления людьми позволяет работникам почувствовать, что они не безразличны и о них действительно заботятся.

В подтверждение вышесказанному хочу привести результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc. в 1999 году.

Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отметили следующие улучшения:

· повышение производительности (53% по мнению руководителей);

· повышение качества продукции услуг (48%);

· укрепление организации (48%);

· снижение жалоб потребителей (34%);

· увеличение итоговой доходности (22%).

Руководители отметили улучшения в следующих сферах:

· рабочие отношения с непосредственными подчиненными (77% по мнению руководителей);

· рабочие отношения с непосредственными супервизорами (71%);

· командная работа (67%);

· удовлетворенность работой (61%);

· снижение конфликтности (52%);

· приверженность компании (44%);

· работа с клиентами (37%).

Проанализировав имеющие в литературе данные о возникновение коучинга как метода обучения и развития персонала, я сделала следующей вывод:

Коучинг очень эффективен и современен в работе с подчиненными. Данный метод появился сравнительно не давно, но уже успел занять достойное место среди своих предшественников. Ведь его технология помогает персоналу освоить новые навыки и достичь больших успехов, а предприятием выйти на новый уровень.

В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать значимость развития и обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса как такового.

Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути “воспитания” собственных специалистов, возникает масса вопросов: кого и чему учить; с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат обучения; какую форму обучения предпочесть?

Рассмотрим наставничество, тренинг и консультирование, а также их отличия от коучинга.

Тренинг[6] – это мероприятие, цель которого – развить у его участника (ков) определенные навыки. Тренинг обычно строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы дает обучающимся возможность развивать приобретенные навыки. Тренинг может проводиться внутри организации или за ее пределами.

Консультирование[7] – процесс в ходе, которого проясняются причины возникших проблем и осуществляется рассмотрение прошлого личностного опыта в контексте событий, пришедших к настоящему положению вещей, в результате чего даётся экспертная позиция по данному вопросу. Консультант обычно является специалистом в определённой области бизнеса или знаний. К консультанту, как правило, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при решении сложных и специфических проблем.

Наставничество[8] – это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.

Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества.[9]

Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации

Коучинг получил свое развитие в США в 1974 г. Основная задача коучинга — развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Коучинг — это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, применяемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

  • — индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;
  • — управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
  • — групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
  • — коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;
  • — системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Коучинг и наставничество как бы дополняют друг друга, но имеются особенности и отличия в обучении и развитии персонала.

Коучинг и наставничество занимают значительное место в обучении и развитии персонала организации.

Канадский ученый Р. Карром провел анализ характеристик наставничества и коучинга (таблица 8.1).

Таблица 8.1 — Анализ характеристик наставничества и коучинга

Цель и предназначение

Чаще ориентировано на взаимообмен жизненным опытом, поддержку, обучение или руководство в целях личного, духовного, карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание может быть весьма широким

Обычно направлен на достижение результата, успеха, цели, на овладение производственными навыками, причем акцент делается на осуществление действий и поддержание изменений во времени; часто используется для улучшения навыков, необходимых для успешной деятельности в конкретной области; скорее наполнен практикой, чем теорией; в значительной степени опирается на навыки межличностного взаимодействия

Причина и продолжительность контакта

Может происходить в естественной форме, формально или неформально; может длиться в течение всей жизни или являться частью формальной программы с регламентированными взаимными контактами, встречами и т. д.

Часто проводится на основе потребностей, выявляемых самим клиентом; в сфере бизнеса участие работников в процессе коучинга может быть частью их обычной профессиональной деятельности

Форма и природа контакта

Исторически — индивидуальная; все чаще применяются практики

Обычно индивидуальная; часто проводится по телефону и посредством

взаимодействия одного наставника с группой людей, группой сверстников; используются возможности электронной почты, телефона и видеозаписи

электронной почты; в системах образования используется взаимный коучинг в парах

Навыки и жизненный опыт

Обычно опыт наставника богаче опыта его партнера, но может быть подобным ему или относиться к другой области; истории из жизненного опыта наставника часто рассказываются к случаю и оказывают сильное воздействие

Очень часто коуч занят в той же самой области, в которой работает клиент или работал в ней ранее; жизненные истории коуча призваны вдохновить или научить

Необходимая для исполнения данной роли подготовка

Варьирует от полного отсутствия формальной подготовки до ограниченного количества часов в формате семинарских занятий

Часто коуч является самоучкой; сейчас становятся доступными все больше очных и дистанционных курсов

Сертификация или лицензирование

Не требуется, но сертификаты и другие виды формального признания часто выдаются после прохождения формальных обучающих программ

Не требуется, но профессиональные ассоциации и некоторые обучающие (тренинговые) компании предлагают системы сертификации

Компенсация или гонорар

Строго добровольно; в опубликованных руководствах возражается против любых финансовых отношений

Чаще всего коучинг является частью роли (или же полностью ролью), предписанной должностной инструкцией; услуги частных коучей часто оплачиваются клиентом/ потребителем услуг

Оценка работы и взаимные соглашения

Исследовательская сторона очень умеренна; приветствуются и чаще всего используются эпизодические отчеты и личные переживания; высокая степень согласованности принципов программы

Обеспечивается потребителем; минимальный исследовательский компонент; благодарственные письма клиентов — наиболее распространенный способ определения эффекта программы; высокая согласованность принципов и применяемых методов

Обучение и обратная связь

Зависит от развития отношений; взаимообучение со временем усиливается, но может быть минимизировано должностной иерархией; обычно все стороны извлекают для себя пользу из обратной связи

Обычно ориентирован на клиента, и первоочередное внимание уделяется его обучению; коучи часто запрашивают обратную связь для улучшения своих собственных навыков

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому развивать это осознание, поскольку невозможно никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

  • 1. Что именно необходимо достигнуть?
  • 2. Как это будет происходить?
  • 3. Когда это будет происходить?
  • 4. Где это будет происходить?
  • 5. Когда этот процесс начнется и когда завершится?
  • 6. Кто будет вовлечен в этот процесс?
  • 7. С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг — это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка — это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

  • 1. Достигнуты ли цели развития?
  • 2. Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?
  • 3. Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?
  • 4. Был ли ПЛР рентабельным?
  • 5. Появились ли неожиданные результаты?
  • 6. Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
  • 7. Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники 3D — одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяют коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

  • — ситуация, например временной режим, недостаток ресурсов, география;
  • — включенные в нее люди, например недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;
  • — вы, например недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий — даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия — выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на заданные вопросы, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений.

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре (рисунок 8.7).

Рисунок 8.7 — Структура методики GROW

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию цели (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коу- чинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические варианты действий (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на волю (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

  • — постановка цели (Goal);
  • — проверка ее реальности (Reality);
  • — рассмотрение всех возможных вариантов действий (Options);
  • — утверждение воли к действию (Will).

Улучшение продуктивности деятельности — это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

  • 1. Какие виды адаптации следует учитывать в практике управления персоналом?
  • 2. Возможны ли несовпадения или противоречия между аспектами адаптации?
  • 3. Каковы главные условия успешной профессиональной адаптации?
  • 4. В чем причины трудностей профессиональной адаптации?
  • 5. Каковы роль и значение первичной адаптации?
  • 6. Как производится оценка персонала?
  • 7. Какие проблемы решаются при оценке персонала?
  • 8. Что необходимо учитывать при оценке сложности труда?
  • 9. Какие существуют методы сбора информации при оценке персонала?
  • 10. Какие существуют наиболее используемые методы оценки персонала?
  • 11. Основные задачи аттестации персонала.
  • 12. Что необходимо сделать для проведения аттестации персонала?
  • 13. Какие документы предоставляются в комиссию по аттестации?
  • 14. Как оценивает комиссия аттестуемого сотрудника?
  • 15. Назовите критерии для выдвижения в резерв кадров управления.
  • 16. Какими нравственными качествами должен обладать при выдвижении в резерв кадров специалист?
  • 17. Перечислите 5 этапов карьеры в зависимости от возраста.
  • 18. Какова сущность системы непрерывного обучения персонала?
  • 19. Назовите цели системы непрерывного обучения персонала.
  • 20. Какие виды обучения персонала вы знаете?
  • 21. Как вы представляете модель систематического профессионального обучения персонала?
  • 22. Назовите потребности в общении персонала.
  • 23. Какие факторы определяют потребности отдельных сотрудников в общении?
  • 24. Назовите методы обучения персонала.
  • 25. Как определяется эффективность обучения?
  • 26. Что такое коучинг?
  • 27. Как осуществляется процесс коучинга?
  • 28. Каким образом коучинг способствует развитию персонала организации?
  • 29. Что такое “техника трех измерений”?
  • 30. Для чего нужна методика GROW?

Коучинг — новое слово в обучении персонала

Современный мир изменяется с огромной скоростью — возникают новые технологии, выпускаются новые изделия и продукты. Представителям бизнеса крайне сложно уследить за всеми новинками в области экономики, так как рынок находится в постоянном и достаточно динамичном движении.

Никто не хочет вести своё дело наугад в таких сложных условиях, поэтому руководители старательно ищут новые способы и методики развития и обучения своего персонала. В настоящее время важно не только осваивать иные технологии и методы, но и учитывать человеческий фактор.

Именно по этим причинам в области управления возникло много инновационных приёмов, позволяющих более эффективно управлять рабочим персоналом. И коучинг относится к одному из таких приёмов или методик обучения.

  • 8 (800) 350-02-93 Регионы
  • +7 (499) 938-72-19Москва
  • +7 (812) 425-64-79Санкт-Петербург

Суть метода

Инвестирование в людей — один из основных способов выживания современного бизнеса. Но в связи с высоким влиянием человеческого фактора такой способ содержит определённые риски для работодателей, которые по вполне объяснимым причинам стремятся сократить.

Мероприятия, проводимые с персоналом, условно можно разделить на два направления:

  1. Методики, направленные на пассивное овладение определёнными знаниями и навыками, не требующие особой инициативности от персонала.
  2. И методики, формирующие активный или даже креативный подход к ведению профессиональной деятельности.

Каждый отдельный работник ценится, как уникальный специалист, крайне важный для развития всего предприятия или компании. Ему доверяют принятие важных решений, позволяют проявить инициативу и брать на себя ответственность.

Грамотно построенный коучинг можно сравнить с персональным тренингом, позволяющим каждому сотруднику развиться в профессиональном плане. Это специальная деятельность, направленная на развитие потенциала сотрудников.

На сегодняшний день практически в каждой компании или на предприятии, стремящемся к стабильному и развивающемуся бизнесу, имеется официальная должность коуч-менеджера или коуч-тренера. Часто коучинг называют одной из самых востребованных профессий XXI века. Настолько важным и перспективным является такое направление в обучении работников и служащих.

История возникновения

Следует отметить, что это явление отнюдь не новое в истории человечества. Слово «коучинг» хорошо известно, по крайней мере, c XVI века. В Англии оно имело отношение несколько к другой сфере, чем в современном мире, а именно к виду карет или повозок, однако, имело сходное значение — «средство, помогающее двигаться к цели».

Позднее этим словом стали определять преподавателей, ведущих частную репетиторскую деятельность. А в XIX веке определение прочно вошло в спортивный лексикон и стало определять наставническую или инструкторскую деятельность. Именно благодаря коуч-тренерам спортсменами совершены многие выдающиеся достижения.

Примерно с начала 80-х годов двадцатого века это понятие прочно вошло и в бизнес-сферу.

В США профессия коуч-тренера признана официальной с 2001 года. И такое направление тренерской деятельности продолжает активно развиваться во всём мире, охватывая новые направления и сферы человеческой жизни.

В определённом смысле коучинг можно считать «сборником» методик, наработанных в разных сфер профессиональной деятельности человека. Тренеры (наставники) почти всегда опираются на оригинальные приёмы и открытия, совершённые в других областях экономики, социальной сферы или науки. Им удаётся взять только самое лучшее и важное для обучения конкретной группы или отдельных людей. Именно поэтому настолько ценятся опытные коуч-тренеры.

А основанием любой коучинговой методики являются работы Дэниела Гоулмана, посвящённые сфере эмоционального интеллекта.

  • гуманистический подход, характерный для психиатрии;
  • методы диалога, разработанные Сократом;
  • спортивные методики, разработанные известными спортивными тренерами во всём мире.

Основные методы

Различают следующие виды коучинга, применяемые в компаниях, организациях и на предприятиях:

  • Индивидуальный, проводимый сторонними (приглашёнными) специалистами для руководящего состава организации или предприятия. Тренер работает с каждым человеком лично, передавая необходимые знания и навыки.
  • Управленческий, проводимый для сотрудников руководящего звена и ориентированный на повышение эффективности производственной или коммерческой деятельности.
  • Групповой, организованный для группы сотрудников (иногда не связанных между собой функционально). Цели у такого обучения сходные — успешное развитие компании, предприятия или организации.
  • Для проекта, то есть, организованный под конкретный проект, требующий профессионального участия и консультации специалистов в этой сфере.

Для группы исполнителей, организованный для обучения лиц, связанным между собой функционально. Например, для обучения специалистов из отдела продаж.
Системный, во многом схожий с групповым видом обучения, но ставящий более глобальные цели — обучаются сотрудники, имеющие ключевое значение для компании.

То есть, лица ответственные за постановку целей, взаимодействие в коллективе, решение различных стратегических задач.

Нельзя с точностью сказать, какой именно вариант будет оптимальным. Определиться с целями коучинга поможет тщательное исследование и анализ ситуации в конкретной компании или на конкретном предприятии.

Правильная методика обучения обычно включает следующие этапы:

  • Расстановку целей и приоритетов (анализ ситуации, выбор задач и целей).
  • Работу тренера с обучающимся персоналом. Тренер конкретизирует ситуацию или проблему — задаёт вопросы и слушает учеников, делая необходимые выводы и подсказки.
  • Определение различных препятствий в достижении целей. Тренер помогает осознать или обнаружить проблему каждому сотруднику, проходящему коучинг.
  • Выработку методов и способов решения обнаруженных проблем. Зачастую сотрудники провоцируются к активному поиску решения.
  • Составление конкретного плана действий. Тренер помогает в анализе ситуации и предлагает варианты решения проблемы. Ученик должен сам выбрать наиболее приемлемое для него решение.
  • Установку сроков. Сотрудник договаривается с тренером, что именно и к какому сроку он должен сделать (обычно до следующей встречи с тренером, назначенной на конкретную дату).

Требования к тренеру

Специалиста, который может занять место коуч-менеджера, работодатель может назначить из числа сотрудников. Такой претендент должен обладать достаточными профессиональными навыками, опытом, обладать умением донести информацию до своих слушателей.

Также тренер может являться приглашённым специалистом, выполняющим определённое обучение за установленное работодателем вознаграждение.

Коуч или тренер по развитию персонала — это эксперт в своей профессиональной области либо менеджер, прошедший специальную подготовку и обладающий специальными навыками для обучения персонала.

Его деятельность контролирует руководитель компании либо специально назначенный менеджер. Задача руководителя — наблюдать развитие коучей (людей, участвующих в обучении) и координировать или корректировать действия тренера.

Входит ли премия в расчет отпускных? Это вы можете узнать, прочитав нашу статью.

Узнайте, как правильно уволить пенсионера, прочитав нашу статью.

Образец заявления об увольнении по собственному желанию вы найдете здесь.

Плюсы и минусы метода

Основными достоинствами такого метода обучения является его трёхэтапная организация. Обучение включает в себя общую, специальную (профессиональную) и индивидуальную подготовку, которая:

  • повышает самооценку и ответственность у персонала;
  • определяет цели и оптимальные способы решения проблем;
  • обеспечивает эффективное личное развитие и ведение бизнеса в целом.

Работодатели отмечают, что регулярное обучение методом коучинга помогает увеличить производительность, повысить качество оказываемых клиентам услуг, увеличить итоговую доходность.

Возможные проблемы могут быть связаны:

  1. с недостаточной подготовленностью тренера;
  2. оплатой его услуг (это достаточно существенное капиталовложение в развитие персонала);
  3. нежеланием сотрудников осваивать новые навыки (людям не хватает уверенности в себе, креативного мышления, искренности и так далее).

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефоны горячей линии. 24 часа бесплатно!

Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала

Библиографическая ссылка на статью:
Тимофеева А.Г. Коучинг как метод развития персонала организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/04/14476 (дата обращения: 07.02.2019).

Научный руководитель:
Доцент Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, к.э.н Братченко Светлана Анатольевна

На сегодняшний день организации очень сложно одержать победу в постоянной конкурентной борьбе. Конкурентоспособность организации обеспечивается за счет различных ресурсных факторов, одним из которых являются трудовые ресурсы. Сегодня предприятия начали устраивать конкурентную борьбу в новой области – и это не качество товара, а его дизайн, гарантия и имидж. Эти области связаны с интеллектом человека и, конечно же, самой личностью. Активно развиваются и появляются новейшие технологии, которые быстро осваиваются и используются в повседневной практике. Эти новые технологии существенно меняют требования к навыкам людей и их компетенциям, влияющим на эффективность работы. В современных условиях персонал все больше играет роль в основной деятельности организации, он делает продукт или услуги уникальными, а это является важнейшим фактором успешности организации. Именно по этому в наши дни все больше времени уделяется профессиональному развитию персонала и поиску новых методик и подходов к обучению кадров. Коучинг является одним из наиболее перспективных и активно развивающихся методов развития персонала организации. За поледние десять лет коучинг значительно расширил спектр моделей и методов работы с персоналом.

Целью данной работы является – рассмотрение коучинга, как принципиально нового метода повышения эффективности персонала и развития человеческих ресурсов.

К задачам этой работы можно отнести:

  • Анализ влияния коучинга на профессиональное развитие индивида и его карьерный рост;
  • Определение – какие возможны пути использования коучинга в развитии персонала в рамках имеющихся подходов, теорий, стратегий, структур и форм.

Коучинг является одним из современных, эффективных, разнообразных и при этом мягких способов развития и обучения персонала. Коучинг как управление – это взгляд на сотрудников как на гигантский вспомогательный ресурс предприятия. Коучинг- это процесс партнерства, который стимулирует работу мысли и креативность, раскрывает личный и профессиональный потенциал. Процесс обучения и развития персонала преследует конкретную цель – раскрытие его профессионального потенциала.

Коучинг – это искусство создания среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, содействует результативности, обучению и развитию человека. Задача этой тренировки заключается в достижении важных и необходимых для человека целей, увеличении эффективности планирования, приведении в движение имеющегося потенциала, развитии ценных способностей и навыков, освоении ведущих стратегий достижения результата. Философия коучинга заключается в следующих трех постулатах:

-Осознанность есть основа качественных изменений в жизни;

-Ответственность за свой жизненный выбор;

-Вера в безграничные способности человека.

Данные тезисы философской направленности коучинга помогают понять, насколько может быть коучинг эффективен в работе с персоналом.

Наиболее важное в работе с персоналом – это раскрытие потенциала каждого из сотрудников и сделать его работу максимально эффективной, стимулируя его личностный и карьерный рост.

Преимущество коучинга по сравнению с другими методами развития персонала то, что сотрудники открывают новые перспективы в отношении собственных возможностей, повышают уверенность в собственных силах. Коучинг способен расширить мышление, данный метод способствует нахождению новых неординарных путей в принятии решений. В отличии от мотивации, коучинг не только стимулирует сотрудника, но и помогает раскрыть его потенциал как в личной, так и профессиональной жизни.

Основными преимуществами данного метода являются:

– четкость постановки цели и установки действий на их реализацию;

– возможность использования метода как на индивидуальном, так и на групповом уровне;

– сочетание других методов развития персонала (тренинги, консультирование и наставничество);

– эффективность обучения управленческих кадров.

Одним из значимых элементов коучинга является менеджмент. Коучинг, как и менеджмент сосредоточен в области целеполагания. Для достижения конкретной цели необходимо провести анализ наиболее оптимальных способов достижения, запланировать определенные шаги, и впоследствии организовать процесс реализации максимально эффективно.

Также коучинг можно определить как особый стиль менеджмента, который представляет взаимодействие между руководителем и сотрудниками, приводящее к повышению эффективности, а также результативности выполнения работ, мотивации, формированию личной ответственности. К достоинствам коучинга можно отнести то, что он может дополнять уже сформировавшийся стиль руководства, делая его более результативным.

Коучинг можно рассматривать, как современную технологию управления персоналом XXI века. Он направлен, систематичен и беспристрастен. В последнее время в России начало появляться новое направление – управление персоналом в стиле коучинг.

Активно используется понятие «коуч-руководитель». Коуч-руководитель прежде всего вдохновляет, мотивирует и договаривается со своими коллегами. Этот тип лидера не заставляет работать, подчиненные его уважают и хотят работать именно с ним. Атмосфера творчества и интереса к своей работе делает вашу компанию более привлекательной для новых сотрудников, система подбора персонала оптимизируется, лояльность клиентов возрастает, процесс переговоров упрощается.

Таким образом, коучинг можно определить, как профессиональная помощь человеку в определении и достижении личных целей. Какие задачи помогает решать коучинг в управлении персоналом:

– профессиональный рост, в том числе помощь в продвижение по карьерной лестнице;

– индивидуальное развитие менеджеров, развитие как профессиональной, так и эмоциональной компетенции;

– навыки тайм-менеджмента и делегирование полномочий;

– успех в ведении переговоров;

– развитие лидерских качеств;

– формирование своей команды единомышленников; командная работа в формировании стратегии, анализ взаимодействия в команде;

– эффективная межличностная коммуникация.

Так, коучинг способен повысить уровень межличностных отношений в коллективе, помогает более эффективному разрешению конфликтов, а также коучинг улучшает взаимодействие между руководителями и подчиненными.

Статистические данные об эффективности использования коучинга в системе управлении компании таковы: по данным консалтинговой компании Hay Group, от 23% до 44% компаний, входящих в рейтинг Global 500, используют коучинг в управлении. Согласно исследованиям Metrix Global, во многих организациях, входящих в топ-рейтингa Global 500, возврат от вложенных инвестиций в коучинг равен 529%. Что подтвержает эффективность использования коучинга.

▪ Принципиальная новизна данного метод и его преимущество в управлении заключается в том, что благодаря методикам коучинга, человек открывает и в дальнейшем развивает в себе новые способности и навыки, которые увеличат его эффективность в будущем. Коучинг работает с еще не раскрытым потенциалом, с его резервами, направляя при этом все силы на повышение эффективности сотрудника и воспитания в нем его лидерских качеств. Согласно данным международной федерации коучинга (ICF), коучинг в работе с персоналом помогает достичь следующих показателей:

▪ Повышение осознанности – на 69%

▪ Более сбалансированная жизнь – на 65%

▪ Постановка более масштабных целей – на 63%

▪ Снижение уровня стресса – на 54%

▪ Большая уверенность в себе – на 53%

▪ Открытие в себе большего потенциала – на 53%

Таким образом, с развитием и становлением понятия обучающейся организации и необходимости непрерывного образования персонала особую актуальность приобретает тема коучинга. В последнее время коучинг проявил себя как один из наиболее востребованных и эффективных методов обучения и развития кадров управления. Коучинг в России , к сожалению, только начинает свой путь как в теоритическом, так и в практическом плане. Рынок коучинга только зарождается. В России коучингу еще предстоит пройти весь путь, начиная от определения четких границ процесса и продолжая развивать российские теории и концепции. Данный инструмент управления открывает абсолютно новый подход к развитию и обучению персонала, за которым будущее.

Читать еще:  Какие надбавки к пенсии после 80 лет положены пенсионерам "в возрасте"?
Ссылка на основную публикацию
Название: Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: курсовая работа Добавлен 02:11:04 03 июня 2011 Похожие работы
Просмотров: 1467 Комментариев: 12 Оценило: 2 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать